Edgework,
Tackle the monkey first
Edgework,
L’approche
« Tackle the monkey first »
L’approche “Tackle the monkey first” a été définie par le Dr Astro Teller de Google comme étant au cœur des méthodologies et stratégies d’innovation de son organisation.
Imaginez que vous dirigiez un projet dont l’objectif serait de produire un singe qui réciterait du Shakespeare, assis sur un socle en marbre finement sculpté. Quelles seraient votre stratégie et votre plan d’action ?
Continuer la lecture ↴
A. Teller explique que la plupart des équipes de projet se concentreraient sur les taches les plus faciles : trouver un bloc de beau marbre de Naxos, un sculpteur, un singe etc. Mais ces équipes éviteraient soigneusement d’aborder le vrai sujet : comment parvenir à apprendre à un singe à déclamer du Shakespeare ?
Les équipes de Google, en revanche, concentreraient toute leur énergie et leurs ressources à adresser d’abord la question la plus difficile, celle du singe.
Et vous ?
Derrière votre problématique, quel est le vrai singe, le vrai K, le vrai sujet que tous évitent, afin de se concentrer sur les sujets les plus faciles qu’ils maitrisent ?
L’approche
« Tackle the monkey first »
L’approche “Tackle the monkey first” a été définie par le Dr Astro Teller de Google comme étant au cœur des méthodologies et stratégies d’innovation de son organisation.
Imaginez que vous dirigiez un projet dont l’objectif serait de produire un singe qui réciterait du Shakespeare, assis sur un socle en marbre finement sculpté. Quelles seraient votre stratégie et votre plan d’action ?
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A. Teller explique que la plupart des équipes de projet se concentreraient sur les taches les plus faciles : trouver un bloc de beau marbre de Naxos, un sculpteur, un singe etc. Mais ces équipes éviteraient soigneusement d’aborder le vrai sujet : comment parvenir à apprendre à un singe à déclamer du Shakespeare ?
Les équipes de Google, en revanche, concentreraient toute leur énergie et leurs ressources à adresser d’abord la question la plus difficile, celle du singe.
Et vous ?
Derrière votre problématique, quel est le vrai singe, le vrai K, le vrai sujet que tous évitent, afin de se concentrer sur les sujets les plus faciles qu’ils maitrisent ?
Passez un cap :
nos convictions
Passez un cap :
nos convictions
Une problématique complexe ne peut se résoudre au moyen d’une approche linéaire et causale, comme par exemple de la formation seule.
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Il faut « s’attaquer au singe » d’abord, adresser la difficulté fondamentale, tout l’irrationnel qui se cache derrière la demande de l’organisation.
Le problème peut ne pas résider à un endroit particulier de votre organisation, comme chez les commerciaux, les managers, le Codir.
Continuer la lecture ↴
Il est à observer d’abord dans le système tout entier et dans chacun des membres du groupe. Tout le monde fait à la fois partie de la solution comme du problème.
Face à de la résistance au changement, il est pertinent d’adresser la problématique via une approche globale, systémique et inclusive, qui inclue les éléments rationnels et émotionnels d’un changement.
Une problématique complexe ne peut se résoudre au moyen d’une approche linéaire et causale, comme par exemple de la formation seule.
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Il faut « s’attaquer au singe » d’abord, adresser la difficulté fondamentale, tout l’irrationnel qui se cache derrière la demande de l’organisation.
Le problème peut ne pas résider à un endroit particulier de votre organisation, comme chez les commerciaux, les managers, le Codir.
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Il est à observer d’abord dans le système tout entier et dans chacun des membres du groupe. Tout le monde fait à la fois partie de la solution comme du problème.
Face à de la résistance au changement, il est pertinent d’adresser la problématique via une approche globale, systémique et inclusive, qui inclue les éléments rationnels et émotionnels d’un changement.
Qu’est-ce que l’approche systémique ?
L’approche systémique s’intéresse davantage aux interactions entre les acteurs qu’aux informations données au sujet des faits. Elle cherche d’abord à « déverrouiller un système », avant que de le faire avancer.
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Un système est un « ensemble d’éléments en interaction dans la poursuite d’un ou plusieurs objectif(s) ». Tout système possède un sens : il porte des valeurs et a un objectif, même négatifs.
Un système possède des règles de fonctionnement, explicites et implicites, positives ou toxiques, pour les membres et leur manière d’être ensemble et d’adresser leurs questions importantes.
Une fois débloqué le système, les approches linéaires (formation, organisation, plans d’actions etc.) deviendront utiles et efficaces.
Qu’est-ce que l’approche systémique ?
L’approche systémique s’intéresse davantage aux interactions entre les acteurs qu’aux informations données au sujet des faits. Elle cherche d’abord à « déverrouiller un système », avant que de le faire avancer.
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Un système est un « ensemble d’éléments en interaction dans la poursuite d’un ou plusieurs objectif(s) ». Tout système possède un sens : il porte des valeurs et a un objectif, même négatifs.
Un système possède des règles de fonctionnement, explicites et implicites, positives ou toxiques, pour les membres et leur manière d’être ensemble et d’adresser leurs questions importantes.
Une fois débloqué le système, les approches linéaires (formation, organisation, plans d’actions etc.) deviendront utiles et efficaces.
Les quatres phases
du Edgework
Faire passer un cap à votre organisation
Les quatres phases
du Edgework
Faire passer un cap à votre organisation
Adresser le champ, identifier le singe.
Purger les frustrations et aligner la structure sur la nécessité de changement.
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- Engager toutes les personnes du groupe concerné.
- Comprendre les enjeux et problématiques derrière le sujet : trouver “le singe”.
- Associer les « Leaders d’influence », à l’action.
- Identifier les points à « débloquer » et le sujet qui sera partagé avec tous et mettra l’entreprise dans son ensemble en mouvement.
- Adresser les frustrations passées, assouplir les tensions, libérer le « champ » pour rendre possibles les solutions.
Notre action :
- Echanges d’une heure avec la direction et les stake-holders.
- Entretiens individuels en off avec les personnes concernées du système.
- 5-10 ateliers de 2 heures, en présentiel si possible. Puis un atelier « Processwork » avec toutes les équipes réunies pour lancer officiellement le projet.
- Ateliers de « systemic picturing» pour définir une stratégie d’action, le résultat attendu et les indicateurs.
Déterminer les points de repère pour se mettre en mouvement.
Workshops pour définir le but souhaité et les points de repère.
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- Engager un groupe le plus large possible dans une démarche d’intelligence collective.
- Déterminer qui en dehors de la direction sera sollicité pour cette deuxième étape.
- Identifier et se concentrer sur les bonnes pratiques de coopération et de travail en équipe en lien avec l’enjeu, pour les démultiplier dans un second temps.
- Produire collectivement des points de repères et indicateurs de l’action future.
Notre action :
- Création d’un comité de pilotage qui représente l’ensemble des parties du système considéré.
- Diagnostic de la culture: outils « systemic picturing », index « Barret Values », mapping des comportements actuels etc.
- Définition d’indicateurs des changements de postures et de comportements à effectuer.
- Afin de réduire la tendance du système à reprendre sa forme passée, travail sur les comportements souhaités déjà présents pour les amplifier, par le biais de « l’Appreciative Inquiry ».
Entraîner les nouveaux comportements.
Dojo : formation, coaching et entraînement des personnes clés dans leurs moments de vérité.
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- Former les personnes clés à la mise en pratique des comportements définis lors de l’étape précédente : formation au management, à la coopération, à la conduite de projet, au développement commercial.
- Implémenter les nouveaux comportements auprès de tous les collaborateurs.
- Ancrer la formation dans les situations réelles les plus aigues du quotidien.
Notre action :
- Dojo : formation et entrainements des personnes-clés selon la méthodologie spécifique Le K.
- Intervention de team building : consensus, gestion de conflit, CNV, travail sur les cas les plus difficiles.
- Coaching collectif de petits groupes opérationnel sur leurs problématiques par l’outil du co-développement : pour définir une action stratégique, se mettre en action par le coaching stratégique, suivre et mesurer les résultats de l’action.
- Coaching individuel si nécessaire.
Ancrer dans la durée.
Implémentation et ancrage sur la durée.
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- Stabiliser les comportements, les intégrer aux outils RH de mesure de la performance :
- si approprié : création d’un questionnaire 360 degrés ;
- intégration à l’entretien annuel des Valeurs et comportements définis ;
- ateliers d’échange sur la culture.
- Célébrer les réussites, consolider le collectif et le référentiel par la création de rituels et de rites de management.
- Travailler sur des cas avec les managers pour ancrer les outils dans le quotidien.
Notre action :
- Réunions du comité de pilotage.
- Déploiement de stratégies d’évolution de la culture : « super spreaders », actions symboliques, approche nudge fondée sur de l’IA etc.
- Ateliers de création de rituels managériaux et collectifs par le moyen de l’Appreciative Inquiry.
- Ateliers de codéveloppements pour travailler sur les cas.
- « Cultural conversations » pour ancrer la culture.
- Ateliers « Information float clean out » pour « processer » les frustrations qui apparaissent dans la vie du collectif.
- Diagnostics réguliers sur l’évolution de la culture, par exemple avec le « Barret Values ».
Adresser le champ, identifier le singe.
Purger les frustrations et aligner la structure sur la nécessité de changement.
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- Engager toutes les personnes du groupe concerné.
- Comprendre les enjeux et problématiques derrière le sujet : trouver “le singe”.
- Associer les « Leaders d’influence », à l’action.
- Identifier les points à « débloquer » et le sujet qui sera partagé avec tous et mettra l’entreprise dans son ensemble en mouvement.
- Adresser les frustrations passées, assouplir les tensions, libérer le « champ » pour rendre possibles les solutions.
Notre action :
- Echanges d’une heure avec la direction et les stake-holders.
- Entretiens individuels en off avec les personnes concernées du système.
- 5-10 ateliers de 2 heures, en présentiel si possible. Puis un atelier « Processwork » avec toutes les équipes réunies pour lancer officiellement le projet.
- Ateliers de « systemic picturing» pour définir une stratégie d’action, le résultat attendu et les indicateurs.
Déterminer les points de repère pour se mettre en mouvement.
Workshops pour définir le but souhaité et les points de repère.
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- Engager un groupe le plus large possible dans une démarche d’intelligence collective.
- Déterminer qui en dehors de la direction sera sollicité pour cette deuxième étape.
- Identifier et se concentrer sur les bonnes pratiques de coopération et de travail en équipe en lien avec l’enjeu, pour les démultiplier dans un second temps.
- Produire collectivement des points de repères et indicateurs de l’action future.
Notre action :
- Création d’un comité de pilotage qui représente l’ensemble des parties du système considéré.
- Diagnostic de la culture: outils « systemic picturing », index « Barret Values », mapping des comportements actuels etc.
- Définition d’indicateurs des changements de postures et de comportements à effectuer.
- Afin de réduire la tendance du système à reprendre sa forme passée, travail sur les comportements souhaités déjà présents pour les amplifier, par le biais de « l’Appreciative Inquiry ».
Entraîner les nouveaux comportements.
Dojo : formation, coaching et entraînement des personnes clés dans leurs moments de vérité.
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- Former les personnes clés à la mise en pratique des comportements définis lors de l’étape précédente : formation au management, à la coopération, à la conduite de projet, au développement commercial.
- Implémenter les nouveaux comportements auprès de tous les collaborateurs.
- Ancrer la formation dans les situations réelles les plus aigues du quotidien.
Notre action :
- Dojo : formation et entrainements des personnes-clés selon la méthodologie spécifique Le K.
- Intervention de team building : consensus, gestion de conflit, CNV, travail sur les cas les plus difficiles.
- Coaching collectif de petits groupes opérationnel sur leurs problématiques par l’outil du co-développement : pour définir une action stratégique, se mettre en action par le coaching stratégique, suivre et mesurer les résultats de l’action.
- Coaching individuel si nécessaire.
Ancrer dans la durée.
Implémentation et ancrage sur la durée.
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- Stabiliser les comportements, les intégrer aux outils RH de mesure de la performance :
- si approprié : création d’un questionnaire 360 degrés ;
- intégration à l’entretien annuel des Valeurs et comportements définis ;
- ateliers d’échange sur la culture.
- Célébrer les réussites, consolider le collectif et le référentiel par la création de rituels et de rites de management.
- Travailler sur des cas avec les managers pour ancrer les outils dans le quotidien.
Notre action :
- Réunions du comité de pilotage.
- Déploiement de stratégies d’évolution de la culture : « super spreaders », actions symboliques, approche nudge fondée sur de l’IA etc.
- Ateliers de création de rituels managériaux et collectifs par le moyen de l’Appreciative Inquiry.
- Ateliers de codéveloppements pour travailler sur les cas.
- « Cultural conversations » pour ancrer la culture.
- Ateliers « Information float clean out » pour « processer » les frustrations qui apparaissent dans la vie du collectif.
- Diagnostics réguliers sur l’évolution de la culture, par exemple avec le « Barret Values ».
