le 
des cabinets
de conseil
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Depuis 2001, les consultants du K ont accompagné
le des cabinets
de conseil
Depuis 2001, les consultants du K ont accompagné des centaines de « Managers et plus » dans les enjeux de montée en puissance commerciale et managériale.
Le K du consultant :
le diabolo du conseil
Le K du consultant :
le diabolo du conseil
Première phase de la carrière :
acquérir de la compétence
Le jeune diplômé qui intègre un cabinet doit apprendre à devenir un spécialiste, un expert qui apportera une valeur ajoutée identifiée aux clients. Les mots-clés de cette période sont : acquisition de compétence, fiabilité, respect des processus et des critères de qualité de son cabinet, exécution, relation client.
Deuxième phase de la carrière :
mobiliser son environnement
Le passage au grade de manager va bien au-delà d’une confirmation de celui de consultant senior vers de nouvelles responsabilités. Les mots-clés de cette période sont : business, mobilisation de son environnement, fidélisation, networking.
Première phase de la carrière :
acquérir de la compétence
Le jeune diplômé qui intègre un cabinet doit apprendre à devenir un spécialiste, un expert qui apportera une valeur ajoutée identifiée aux clients. Les mots-clés de cette période sont : acquisition de compétence, fiabilité, respect des processus et des critères de qualité de son cabinet, exécution, relation client.
Deuxième phase de la carrière :
mobiliser son environnement
Le passage au grade de manager va bien au-delà d’une confirmation de celui de consultant senior vers de nouvelles responsabilités. Les mots-clés de cette période sont : business, mobilisation de son environnement, fidélisation, networking.
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Le passage du grade manager représente probablement le plus grand « passage de cap » du conseil, vers une nouvelle vision de son environnement, de nouveaux comportements, l’émergence de nouvelles convictions fondatrices de sa réussite. Si cette évolution n’est pas effectuée, les critères de succès de la première phase peuvent devenir des causes d’échec, individuel et collectif, pour la seconde.
Management et Leadership
« En général, les collaborateurs sont compétents et ils savent ce que l’on attend d’eux. Le plus difficile est la motivation, les équipes tournent constamment. Quand on récupère des consultants qui ont été usés par des « managers avec un état d’esprit kleenex », c’est dur de les motiver », constate un Senior Manager d’un Big Four.
« Le coût du turnover est astronomique, chaque point de turnover gagné nous fait économiser 300 M€, notre objectif serait d’arriver à un taux de 10 à 12% », affirme Jim Wall, Deloitte HR Managing Director.
Business Development
« La manière dont tous mes prestataires prennent rendez-vous avec moi en ce moment pour tous me présenter la même chose, avec les mêmes mots et les mêmes slides, est simplement pathétique », déclare un Directeur de la Stratégie d’une entreprise du CAC 40 (septembre 2024).
Notre intervention
Workshops pour :
clarifier, cadrer, aligner
Si la stratégie est souvent claire, nous constatons que la culture d’entreprise dans ce domaine d’activité est souvent implicite : la notion de « non dit » est très présente dans nombre de cabinets. En outre, la stratégie, la culture, la structure sont rarement déclinées en principes de fonctionnement explicites, ce qui entrave la compréhension des règles du jeu et compromet la montée en puissance des consultants sur les axes commerciaux et managériaux.
Form-action pour :
développer, challenger, sécuriser ↴
La compétence « Gérer les personnalités difficiles »
pour les seniors consultants
Même si Le K intervient le plus souvent à partir du grade de manager (« acting as ») nous avons développé ces dernières années une formation « Gérer les personnalités difficiles » pour les consultants senior.
La compétence
Business Development
pour managers à associés
Enrichir la relation client, détecter des affaires. Aider le client à passer du problème au besoin identifié. Gérer la complexité de la décision et négocier pour un meilleur accord.
La compétence managériale,
de managers à associés
De l’Expertise au Leadership de son environnement. Manager ses clients et son équipe. Le Leadership du sens.
Notre intervention
Workshops pour :
clarifier, cadrer, aligner
Si la stratégie est souvent claire, nous constatons que la culture d’entreprise dans ce domaine d’activité est souvent implicite : la notion de « non dit » est très présente dans nombre de cabinets. En outre, la stratégie, la culture, la structure sont rarement déclinées en principes de fonctionnement explicites, ce qui entrave la compréhension des règles du jeu et compromet la montée en puissance des consultants sur les axes commerciaux et managériaux.
Form-action pour :
développer, challenger, sécuriser ↴
La compétence « Gérer les personnalités difficiles »
pour les seniors consultants
Même si Le K intervient le plus souvent à partir du grade de manager (« acting as ») nous avons développé ces dernières années une formation « Gérer les personnalités difficiles » pour les consultants senior.
La compétence
Business Development
pour managers à associés
Enrichir la relation client, détecter des affaires. Aider le client à passer du problème au besoin identifié. Gérer la complexité de la décision et négocier pour un meilleur accord.
La compétence managériale,
de managers à associés
De l’Expertise au Leadership de son environnement. Manager ses clients et son équipe. Le Leadership du sens.
Notre programme en détail
La compétence
Business Development
pour managers à associés
Notre programme en détail
La compétence
Business Development
pour managers à associés
Seniors Consultants / Jeunes Managers
Enrichir la relation client, détecter des affaires
Exemples de programmes ↴
- Les fondamentaux de la relation client
- La gestion de la critique et de l’agressivité
- La capacité à entendre un besoin non formulé
- La recherche d’information chez le client
Exemples de situations traitées ↴
Votre Partner vous a fixé pour objectif d’identifier de nouvelles opportunités chez votre client actuel, la banque Dupont.
Comment allez-vous vous y prendre lors d’un point avec celui-ci sur la mission en cours ?
Votre client se plaint : « Votre équipe est constituée d’experts mais ils ne sont pas pédagogues et mes équipes ne s’approprient pas ce que vous mettez en place ! »
Comment réagissez-vous ?
Managers expérimentés / Senior Managers nouvellement promus
Aider le client à passer du problème au besoin identifié
Exemples de programmes ↴
- La création et l’entretien du réseau à partir des missions effectuées
- L’exploration de la douleur du client
- La différentiation par rapport à la concurrence
- Le cadrage d’un projet : de la douleur à la valeur
- La présentation d’une offre et sa défense
Exemples de situations traitées ↴
Vous assistez à un cocktail professionnel.
Comment allez-vous profiter de cette opportunité pour développer votre réseau ?
Vous soutenez votre offre devant un comité de pilotage constitué de trois interlocuteurs dont le Directeur des Achats.
Comment allez-vous emporter leur décision ?
Senior Managers / Associés
Gérer la complexité de la décision et négocier pour un meilleur accord
Exemples de programmes ↴
- L’identification des acteurs de la décision
- Le travail de fond avec les alliés et les opposants
- L’activation de la décision du client
- La négociation des paramètres de l’accord
- L’entretien de bilan à la fin de la mission et le chaînage
Exemples de situations traitées ↴
Vous négociez le renouvellement de votre contrat cadre avec un client. Vous savez que l’acheteur va vous demander un effort supplémentaire sur vos taux.
Comment allez-vous préparer cette négociation ?
Votre équipe se plaint : « le client est désagréable et ne donne pas les informations nécessaires à la conduite de la mission ».
Comment réagissez-vous face à vos consultants ? Face au client ?
Seniors Consultants / Jeunes Managers
Enrichir la relation client, détecter des affaires
Exemples de programmes ↴
- Les fondamentaux de la relation client
- La gestion de la critique et de l’agressivité
- La capacité à entendre un besoin non formulé
- La recherche d’information chez le client
Exemples de situations traitées ↴
Votre Partner vous a fixé pour objectif d’identifier de nouvelles opportunités chez votre client actuel, la banque Dupont.
Comment allez-vous vous y prendre lors d’un point avec celui-ci sur la mission en cours ?
Votre client se plaint : « Votre équipe est constituée d’experts mais ils ne sont pas pédagogues et mes équipes ne s’approprient pas ce que vous mettez en place ! »
Comment réagissez-vous ?
Managers expérimentés / Senior Managers nouvellement promus
Aider le client à passer du problème au besoin identifié
Exemples de programmes ↴
- La création et l’entretien du réseau à partir des missions effectuées
- L’exploration de la douleur du client
- La différentiation par rapport à la concurrence
- Le cadrage d’un projet : de la douleur à la valeur
- La présentation d’une offre et sa défense
Exemples de situations traitées ↴
Vous assistez à un cocktail professionnel.
Comment allez-vous profiter de cette opportunité pour développer votre réseau ?
Vous soutenez votre offre devant un comité de pilotage constitué de trois interlocuteurs dont le Directeur des Achats.
Comment allez-vous emporter leur décision ?
Senior Managers / Associés
Gérer la complexité de la décision et négocier pour un meilleur accord
Exemples de programmes ↴
- L’identification des acteurs de la décision
- Le travail de fond avec les alliés et les opposants
- L’activation de la décision du client
- La négociation des paramètres de l’accord
- L’entretien de bilan à la fin de la mission et le chaînage
Exemples de situations traitées ↴
Vous négociez le renouvellement de votre contrat cadre avec un client. Vous savez que l’acheteur va vous demander un effort supplémentaire sur vos taux.
Comment allez-vous préparer cette négociation ?
Votre équipe se plaint : « le client est désagréable et ne donne pas les informations nécessaires à la conduite de la mission ».
Comment réagissez-vous face à vos consultants ? Face au client ?
La compétence managériale,
de managers à associés
La compétence managériale,
de managers à associés
Managers
De l’Expertise au Leadership de son environnement
Exemples de programmes ↴
- La tâche-mission / La relation-le consultant
- Les soft skills comme piliers de la réussite du manager
- L’entretien de bilan
- Le coaching du consultant
- Donner un feed-back pour challenger et motiver
- L’entretien de recadrage
Exemples de situations traitées ↴
Vous pilotez une mission chez un client exigeant, votre équipe a travaillé avec acharnement pour rendre les livrables dans les délais et elle est heureuse de voir le projet se terminer. Votre client vous a demandé de continuer à travailler sur un nouveau projet pendant encore 6 mois et vous avez accepté.
Comment allez-vous l’annoncer à l’équipe et la motiver ?
Votre collaborateur est un spécialiste technique reconnu. La mission se passe bien de son point de vue mais le client se plaint de son comportement en ces termes : « Je le trouve arrogant envers mes collaborateurs, il fait certes du très bon travail mais l’ambiance dans mon équipe se dégrade. Si vous ne faites rien, je vais devoir arrêter la mission. »
Comment gérer cette situation avec votre collaborateur ?
Senior Managers
Manager ses clients et son équipe
Exemples de programmes ↴
- La conduite du changement et le management réactions émotionnelles
- L’annonce d’un changement
- L’animation d’une réunion en interne et en externe
- L’action vers sa hiérarchie pour faire évoluer le cabinet
- Le management de la compétence
Exemples de situations traitées ↴
Un des managers sur la mission que vous pilotez a réalisé un excellent travail et le client est très satisfait. Il souhaite absolument l’envoyer en mission dans un de ses sites en Sibérie pour les deux prochaines années.
Comment allez-vous convaincre votre collaborateur ?
Votre collaborateur gère deux projets et vous avez décidé de confier le projet B à un autre collaborateur.
Comment allez-vous lui annoncer cette décision ?
Associés
Le Leadership du sens
Exemples de programmes ↴
- L’alignement des structures, cultures et stratégies dans les comportements
- Le management et la rétention des hauts potentiels
- La création et le développement d’une valeur ajoutée unique
- La capitalisation sur la valeur ajoutée de chacun des membres du team
- Le coaching des seniors managers pour qu’ils expriment leur contribution unique
Exemples de situations traitées ↴
Un de vos managers – identifié comme un futur leader du cabinet – est très exigeant avec ses collaborateurs et deux c’entre eux ont déjà quitté le cabinet.
Comment allez-vous gérer cette situation avec votre manager ?
Vous avez décidé développer la culture commerciale au sein du cabinet. Aujourd’hui seuls les partners ont leur rémunération liée à leur performance commerciale. Votre idée est que tous les collaborateurs, du consultant au partner doivent être impliqués. Ce changement est majeur car vos collaborateurs – experts reconnus dans leur domaine – sont en général peu motivés par le commerce.
Comment allez-vous conduire ce changement important ?
Managers
De l’Expertise au Leadership de son environnement
Exemples de programmes ↴
- La tâche-mission / La relation-le consultant
- Les soft skills comme piliers de la réussite du manager
- L’entretien de bilan
- Le coaching du consultant
- Donner un feed-back pour challenger et motiver
- L’entretien de recadrage
Exemples de situations traitées ↴
Vous pilotez une mission chez un client exigeant, votre équipe a travaillé avec acharnement pour rendre les livrables dans les délais et elle est heureuse de voir le projet se terminer. Votre client vous a demandé de continuer à travailler sur un nouveau projet pendant encore 6 mois et vous avez accepté.
Comment allez-vous l’annoncer à l’équipe et la motiver ?
Votre collaborateur est un spécialiste technique reconnu. La mission se passe bien de son point de vue mais le client se plaint de son comportement en ces termes : « Je le trouve arrogant envers mes collaborateurs, il fait certes du très bon travail mais l’ambiance dans mon équipe se dégrade. Si vous ne faites rien, je vais devoir arrêter la mission. »
Comment gérer cette situation avec votre collaborateur ?
Senior Managers
Manager ses clients et son équipe
Exemples de programmes ↴
- La conduite du changement et le management réactions émotionnelles
- L’annonce d’un changement
- L’animation d’une réunion en interne et en externe
- L’action vers sa hiérarchie pour faire évoluer le cabinet
- Le management de la compétence
Exemples de situations traitées ↴
Un des managers sur la mission que vous pilotez a réalisé un excellent travail et le client est très satisfait. Il souhaite absolument l’envoyer en mission dans un de ses sites en Sibérie pour les deux prochaines années.
Comment allez-vous convaincre votre collaborateur ?
Votre collaborateur gère deux projets et vous avez décidé de confier le projet B à un autre collaborateur.
Comment allez-vous lui annoncer cette décision ?
Associés
Le Leadership du sens
Exemples de programmes ↴
- L’alignement des structures, cultures et stratégies dans les comportements
- Le management et la rétention des hauts potentiels
- La création et le développement d’une valeur ajoutée unique
- La capitalisation sur la valeur ajoutée de chacun des membres du team
- Le coaching des seniors managers pour qu’ils expriment leur contribution unique
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Un de vos managers – identifié comme un futur leader du cabinet – est très exigeant avec ses collaborateurs et deux c’entre eux ont déjà quitté le cabinet.
Comment allez-vous gérer cette situation avec votre manager ?
Vous avez décidé développer la culture commerciale au sein du cabinet. Aujourd’hui seuls les partners ont leur rémunération liée à leur performance commerciale. Votre idée est que tous les collaborateurs, du consultant au partner doivent être impliqués. Ce changement est majeur car vos collaborateurs – experts reconnus dans leur domaine – sont en général peu motivés par le commerce.
Comment allez-vous conduire ce changement important ?
